Cantürk Kayahan, "Aile Şirketlerinin Dinamikleri” başlıklı bir yazı kaleme aldı. İşte o yazı...
Sen Ben Yok & Biz Varız - Anonim
Evet, geçen hafta aile şirketlerimize kısa bir giriş yapmış ve yazı dizimizle sizleri tanıştırmak istemiştik. Bu süreçte 2009 yılında kurulan Birleşik Krallık Aile İşletmeleri Vakfının sayfalarca dolu olan raporlarından da yararlanarak değerlendirmeler yaptığımı belirtmeliyim. Her ne kadar oldukça uzun gibi görünen bir yazımız olsa da çalışmamızda; araştırdıklarımızı ve yıllar içinde gerek yurt içi gerekse yurtdışı tecrübe ve deneyimlerimizle biriktirdiğimiz bilgileri ve de yorumlarımızı bulabilirsiniz. Bunun yanında geçen haftaki yazılarımıza yerel aile şirketi yöneticilerimizin de ilgilerini görmekten fazlasıyla memnuniyet duyduğumu belirtmeliyim. Çünkü yazdıklarımız kadar topluma ve işletmelerimize dokunabilmek yazma amacımız değil midir? Ya da akademik bilgi birikimlerimiz faydalı olabilmek için kazanılmamış mıdır? Kurumsal aidiyetin önem kazandığı günümüzde bizim felsefemizde her şeyden önce faydalı olabilmek.
Şimdi haydi gelin ve ilk konumuz olan aile şirketlerimizin dinamiklerine odaklanarak yazımıza başlayalım. Aslında bu süreç bir kimlik oluşum süreci olarak da açıklanabilir. Şöyle ki aile şirketlerimiz kurucu ortaklıklar sonrası ikinci Nesile geçişte halefiyet süreci yaşarlar. Bu süreçte doğru veliaht seçimi anahtar rol alır. Hatta bu süreç eğer doğru tanımlanamazsa aile şirketi dağılır ve yeni küçük işletmeler oluşur. Günümüzde birçok şirket böyle bir süreci ya yaşamış ya da yaşamamak için bir çözüm sürecine girmiştir. Bu sürece giren işletmelerde “aydınlanma” olarak açıklayabileceğimiz bir durum yaşanır. Bu durumu tetikleyen ise aile şirket üyelerinden birinin hayatını kaybetmesi; eşler ya da kuzenler arası yaşanan çatışmalar veya yenilikçi ve devrimci bir aile üyesinin liderliğidir. İşte bu sorunsal süreç, aile şirketlerinin aydınlanmasına neden olur ve aile üyeleri yeniden odaklanmaya ve düşünmeye itilirler. Bu sürecin sonunda ilk olarak gerçekleşen etraflarındaki örneklerden hareketle danışmanlık hizmeti alarak ailenin bir konseye dönüşmesi ve anayasanın hazırlanmasıdır.
Aile anayasası şirket üyelerinin emekliliğini, ticaret ortamındaki değişimi ve yeni konumlanmanın nasıl oluşacağını ve aile üyelerinin bu yeni katılımlarındaki süreçleri masaya yatırır ve ilkeleri belirler. Burada aile üyelerinin anahtar sorusu “şirketimiz için ne istiyoruz?” iken; diğer bir anahtar soru “aile üyelerimiz ya da çocuklarımız için hedeflerimiz nelerdir?” biçimindedir. Aile üyeleri resmi olarak oluşturulan bu konseylerde resmi tartışmalar yanında gayri resmi olarak da hedeflerini masaya yatırır, şirketlerinin duygusal yatırım bağlarını, sadakati, aidiyeti, hedefleri ve biz olmayı yeniden birbirlerine açıklarlar ve tanıtırlar. Bu süreçteki temel mantık, aile şirketinin gelecek nesillere nasıl doğru bir biçimde aktarılacağıdır. Yazılı şirket anayasası, bu süreçteki tartışmalardan çıkan kararların aile şirketindeki çatışma ve halefiyet probleminin, şirketin duygusal yatırım felsefesinden ayrılmadan çözümü ile ilgilidir. Bu süreçleri başarıyla tamamlayan aile şirketleri, her 5 yılda farklı bir gözle şirketlerinin yeniden gözden geçirilmesini sağlayarak hem kurumsal hem de ailenin duygusal yatırım bağlarıyla ilişkili kuruluş felsefelerini yeniden gözden geçirmelidirler. Aksi takdirde işletme körlüğü süreciyle yüzleşebilir ve yeni sorunsal yumaklarla mücadele etmek zorunda kalabilirler.
Gördüğünüz gibi yazımıza derin konularla başladık, ancak bildiğiniz üzere aile şirketleri diğer aile şirketi olmayanlardan ayrılırlar. Aile şirketlerinin kendine has iç dinamikleri vardır. Bu dinamikler aile şirketlerimize yeni fırsatlar sunarken aynı zamanda iç dönük ve değişime direnç gösteren yapılarıyla yeni zorluklara da zemin hazırlayabilirler. Burada sayabileceğimiz aile şirketlerine has dinamik yapının oyuncuları şu şekildedir (IFB Araştırma Raporu);
“Şirkette aile dışı çalışanlar ve yönetimde yer alanlar; şirkette çalışan ama aile üyesi olmayan ortaklar; ortak olan ama şirkette çalışmayan aile üyeleri; şirkette çalışan ve ortak olmayan aile üyeleri; şirkette çalışan ve aile üyesi olanlar” evet bir çırpıda sayabileceğimiz aile şirketlerinin bu dinamik yapısı ve oyuncuları, başarının da çıktılarıdır. Çünkü aile şirketinin dinamik yapısı sorunlarının ve çözümünün de anahtarıdır. Örneğin aile şirketi çekirdek aileden mi? geliyor, ikinci nesil olarak açıklayabileceğimiz kardeşlerden mi? ya da son olarak kuzenlerin konsorsiyumunu mu içeriyor, öncelikle bu yapının belirlenmesi çözüm için anahtardır. Aksi takdirde tartışılan bir mülkiyet yapısı problemi oluşacaktır ki, bu durum sorunların çözümünde farklı bir yapılanmayı da beraberinde getirecektir.
DEĞERLER VE AİLE ŞİRKETLERİ
Aile şirketlerinde değerler, diğer şirketlerden farklılık sunan en önemli bileşenlerdir. Bu değerler şirketin kurumsal yapısının gelişimine, şirket kültürünün oluşumuna katkı sunar ve geleneksel bir yapıdan daha dinamik olan bir yapıya dönüşüm sağlar. Bu dönüşüm süreci, aile şirketinin değerlerinden kaynaklanan tutarlı bir duygusal yatırım sürecini de etkiler. Değerler, aile şirketleri için öyle önemlidir ki ailenin genişlemesi ya da dağılım gösteren yapısı, bu değer süreçlerinden etkilenmemelidir. Bunun içinde aile konseyi toplantıları ve şirket anayasası anahtar rol oynar. Bu anayasal ilkelerde hangi değerlerin şirket içinde nasıl ödüllendirileceği ve sadece aile üyelerinin değil aynı zamanda şirket çalışanlarının da nasıl bu sürecin bir parçası haline gelebileceği açıklanmalıdır. Bunun yanında aile üyelerinin değer algılamalarında, başlangıçta otoriteye dayalı bir ilkesel değerler önem taşırken; zamanla ve aile genişledikçe daha paylaşımcı bir yapıya dönüşüm evrilmelidir. Çünkü bu paylaşımcı yapı, aile üyeleri arasındaki dayanışma ve iş birliğini desteklerken; hem çalışanlar hem de aile üyeleri için aşağıdan yukarıya doğru bir değerler adımlarının oluşumuna da zemin hazırlar. Aile şirketlerinde ortak değerler, çalışanların aile üyeleriyle birlikte yer aldığı çalışma ortamlarında tetikleyici etki oluştururlar. Bu etki ortak bir değer ve vizyon oluşumuna da katkı sağlar. Öyle ki hepimiz aynı gemide ve ortak değerlerle büyük hedeflere ilerliyoruz mantığı oluşur ve bu durum rekabet açısından aile şirketlerine ayırt edici bir özellik katar.
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK
Aile işletmeleri birtakım değerlere sahiptir ki bu değerler, zamanla sürdürülebilirlik kavramıyla da ilişkilendirilir. Örneğin 38 yıllık bir hizmet işletmesi Yönetim Kurulu Başkanı olan Lesley Wild, "İşletmenin uzun vadeli hayatta kalmasının ve refahının, sürdürülebilir ilişkilere bağlı olduğunu” vurgulamış ve bu ilişkilerin personel, müşteriler, yerel ve küresel tedarik zincirleri, topluluklar ve çevreyi de kapsayarak önemli bir döngüsel süreç oluşturduğunu açıklamıştır. Bunların yanında şirketler büyüdükçe ister aile şirketi ister aile şirketi olmayanlar olsun, profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyarlar. Bu yapılanma şirketlerde vekalet sorununuortaya çıkaracaktır. Özellikle aile şirketlerinde aile üyeleriyle profesyonel yöneticiler arasındaki çatışmalar, çözülmediği takdirde şirketlerin parçalanmasına kadar götürebilen bir süreci başlatır. Çünkü profesyonel yöneticiler, bazı zamanlarda aile üyelerinin çatışmalarından faydalanmak amacıyla yeni çatışma süreçlerini de başlatabilirler. Dolayısıyla şirketlerin değerleri ve ilkeleri, bu çatışma süreci başlamadan çözüm imkânı yaratmalıdır. Bunun içinde aile üyeleri ve çalışanlar arasında dürüstlük, ahlakilik, güvenirlik ve sorumluluk anlayışıyla hareket bilincinin oluşumu desteklenmelidir. Bu bilincin oluşumunda aile şirketleri için anahtar kavram “güven”dir. Güven kelimesi, aile şirketlerinde kavramsal bir algıdan ziyade olgusal bir güç verir ve finansal çıktılarıyla şirketin geleceğini de destekler. Şirketler için geleceği kurgulayan profesyonel yöneticiler ve aile liderleri de oluşturdukları “yönetim beyanları” ile şirket içindeki güvenlerini perçinlerler. Bu süreçte güven beyanının şeffaflığı ve hesap verilebilirliği, şirketin kurumsal ilkelerini destekler. Örneğin şirketin varlık yönetimi, temettü politikası, bireysel finansal yatırım planı, halefiyet planlaması ve aile içi karşılıklı yükümlülüklerinin açıklanması, aile şirketlerinin sürdürülebilirlik hedefleri için anahtar bir rol oynayabilecektir.
GELECEK NESİLLERE İLHAM OLMA
Aile şirketlerinden temel amaç aslında aile mirasının farkında olan ancak bu miras altında ezilmeyen ve kendine güvenen, dengeli bireyler yetiştirmektir. Tepe yönetimi bu felsefede ve bunun için gelecek nesillere ilham olabilecek bir örgütsel yapı sunmalıdır. Bu süreçte aile şirketi üst yönetimi, tavsiyeler yerine adeta bir eğitim koçu gibi hareket etmelidir. Örneğin şirket içindeki değişim sürecine genç aile üyelerinin adaptasyonunu sabırla beklemeli ve onların kararlarını alabilecekleri bir ortam hazırlamalıdır. Bunun içinde iyi bir eğitim süreci ve akabinde onların yenilikçi fikirlerinden, yaratıcılığından ve bakış açılarından yararlanma niyeti ortaya konulmalıdır. Aksi takdirde ebeveyn – ergen çatışması, işleri çığırından çıkarabilecektir. Ebeveynler bu süreçte akıl hocası hüviyetinde hareket ederek, daha uzlaşmacı bir tavır sergilemelidirler. Hatta ilk işe başlama yeri olarak veya stajlarda aile şirketi dışındaki işletmelerin kullanımı teşvik edilebilir. Ailenin paydaşı olduğu daha çok aile hayırseverliğini içeren projelerde, gençlere daha çok rol ve sorumluluklar verilerek şirketle ilgili güçlü bağ dokuları sağlanabilecektir. Eğer gençler aile şirketi içinde kalmayı düşünmediklerini açıklamışlarsa onlara zaman verilerek, bu kararları saygıyla karşılanmalıdır. Unutmayalım ki geri dönmek istediklerinde şirketteki kapıların onlara açık olduğunu bilmek isteyeceklerdir.
BAŞARIYI PLANLAMA
Başarı sadece aile şirketleri için değil hayatın her adımında önemli bir çıktıdır. Aile şirketlerinde ise başarının temel anahtarlarından birisi halefiyet sürecinin doğru yönetimi ve gençlerin yenilikçi yaklaşımlarının görmezden gelinmemesidir. Özellikle nesilden nesile geçen süreçlerde girişimcilik enerjisinin canlılığı, gençlerin yenilikçi yaklaşımları ile mümkündür. Bunun içinde nesiller arası geçiş süreçlerinin doğru yönetimi gerekir. Bazı aile şirketleri bu süreçleri profesyonel yöneticilerle aşmayı denemişler ve hem finansal hem de örgütsel dönüşüm açısından başarıya ulaşmışlardır. Özellikle 3. Nesilden 4. Nesil’e geçiş en problemli aşamalardan birisidir. Bu süreçte başarı, değişimin zamanında, adil ve diyalogla olabilmesine bağlıdır. Bu kavramlar aile şirketlerince ve konseylerince çok iyi irdelenmeli, tartışılmalı ve değerlendirilmelidir. Geleneksel yapılı aile şirketlerinde değişim üzerindeki en önemli engeller; yeni neslin liderliğine şüpheci yaklaşım, ebeveynlerin veliaht seçimlerindeki yanlışları ya da çekinceleri ve psikolojik (ölüm korkusu, güç kaybı endişesi vb) faktörler sayılabilir. Bunun yanında gelecek nesillerde de birtakım endişeler beraberinde gelebilir. Örneğin; beklentileri karşılayamama korkusu, yeterli tecrübe ve deneyime sahip olmadığına yönelik kaygı ve bağımsızlıklarının derecesi konusundaki endişe gibi. Bu süreçte aile konseyi, yönetim kurulu ve varsa ilgili danışmanın katkıları çok önemli ve hayatidir. Sonuçta başarının planlandığı bu adımda asıl amaç; aile şirketindeki yönetim devrinin sorunsuz, başarılı ve keyifle yapılabilmesidir. Eğer şirkette üst düzey bir profesyonel yönetici varsa onunda bu sürecin ve değişimin bir parçası olabilecek şekilde süreç tamamlanabilmelidir. Yönetim kurulunun konuya bilinçli yaklaşarak bu süreçteki kanıtlayıcı belgeleri muhafaza ettirmesi; gelecekteki nesiller arası geçiş içinde rehber olabilecek ve aile şirketinin evrimsel süreci, geçmiş & gelecek nesiller için kanıtlayıcı ipuçlarını şeffaf bir biçimde sunabilecektir. Bu süreçte son vurgulayabileceğimiz unsur ise aile şirketinin ömrü boyunca sürecek olan veraset yapısıdır. Bu yapı doğrudan aile şirketinin mülkiyet yapısını etkilemesi ve gelecek içinde belirleyici olması beklenmektedir.
Evet, bu haftayı ve zorlu bir yazıyı tamamlarken, haftaya aile şirketlerinin kurumsallaşmasını yazmaya odaklanacağımı söyleyebilirim. Sorularınızı, yorumlarınızı bekliyorum. Çünkü bu süreçte her aile şirketi içi farklı çözümler zamanında yapılan doğru iletişimdedir …
